Trenowanie koszykówki

Mike MacKay, trener z Canada Basketball, którego Alex Sarama nazywa swoim największym wzorem, opowiada historię o zającach. Przed treningiem sztab ustala, że dziś akcentem jest powstrzymywanie penetracji środkiem. Potem zaczyna się trening, a trenerzy dają feedback na mnóstwo różnych tematów. Na koniec ktoś mówi: „I tak oddaliśmy za dużo penetracji środkiem”.

Jak mówi Mike, trenerzy próbują złapać zbyt wiele zajęcy i w końcu nie łapią żadnego. Ta historia pojawia się w Transcending Basketball, kolejnej książce Alexa. Wniosek jest taki, że żaden zając nie został złapany, bo feedback nie był konkretny.

Wybierz więc jednego zająca na sesję, zaprojektuj grę, w której ciągle się pojawia, i mów mniej, niż wydaje ci się naturalne, kiedy gra trwa. Poniższe pomysły pochodzą z książek Alexa, jego klinik i wystąpień, naszego podcastu oraz od trenerów ze społeczności Transforming.

Trenujemy w oparciu o podejście oparte na ograniczeniach: zamiast uczyć jednej poprawnej techniki i prosić zawodników o jej odtwarzanie, trener manipuluje ograniczeniami zadaniowymi (start, przestrzeń, punktacja, zegar, obrona), tak by rozwiązanie, które chcesz zobaczyć, stało się atrakcyjną afordancją. Afordancja to po prostu możliwość działania, na przykład wolny korytarz do penetracji albo partner wbiegający za plecy obrońcy patrzącego tylko na piłkę. W EP48 Alex ujął tę zmianę w jednym zdaniu, które nazywa swoim 30-sekundowym przekazem dla trenerów:

Odcinek zbudowano wokół coachingu w stylu „TWIT”, akronimu, który Alex pożyczył z bloga Florida Baseball Armory: tell (powiedz zawodnikowi, jak to zrobić), watch (obserwuj go), immediately inform (natychmiast wskaż mu wszystko, co zrobił źle), a jeśli nadal nie łapie, uznaj, że nie da się go trenować. Alex przyznał, że sam kiedyś tak trenował.

Bycie projektantem nie oznacza milczenia. Książka nazywa przekonanie, że trenerzy stosujący podejście oparte na ograniczeniach nie dają feedbacku, jednym z największych nieporozumień na temat tego podejścia:

Ta praca ma dwie połowy. Projektujesz reprezentatywne zadanie, z takimi samymi obrońcami, partnerami i decyzjami, jakie zawodnicy spotykają w meczu, wokół problemu, na którym ci zależy. Potem uważnie obserwujesz i decydujesz, kiedy pomoże słowo, pytanie albo zmiana ograniczenia.

Pierwsza książka Alexa, Transforming Basketball, pożycza od Jacobsa i Michaelsa termin projektant uczenia, by opisać tę zmianę. W klasycznym ćwiczeniu zawodnicy eksplorują bardzo wąski wycinek tego, co oferuje gra. Projektant uczenia zaczyna od drugiej strony i pyta, na jakie afordancje zawodnicy muszą zostać wystawieni. Książka wydana w Routledge, którą Alex napisał wspólnie z Alexem Lascu, George’em Vazem Rochą i Neilem Houghtonem, ujmuje to zadanie w jednym zdaniu:

Kiedy Alex zapytał Mike’a MacKaya, jak planuje trening (EP19), odpowiedź zaczęła się od jednego pytania: „jaki problem chcemy dziś rozwiązać?”. Mike pożycza od znajomego analogię z lekkoatletyki. Niektóre problemy to maraton (tam, gdzie chcesz mieć zespół za dwa lata), inne to średni dystans (koniec miesiąca), a jeszcze inne to sprint (do końca tego treningu). Spodziewa się zrealizować w trakcie sesji około trzech rzeczy i każdą rozkłada na cały trening, zamiast zamykać ją w jednym ćwiczeniu.

Alex mówi to samo w swoim wystąpieniu dla sztabów uczelnianych i zawodowych: planuj treningi wokół „problemów, które zawodnicy muszą rozwiązać, a nie wokół pytania »jakich ćwiczeń użyć dzisiaj«”. Według tych samych slajdów trudno manipulować ograniczeniami, jeśli nie wiesz, jakie rozwiązania próbujesz kształtować.

To, co hamuje zawodnika albo zespół, nazywamy czynnikiem limitującym: są to czynniki zawężające afordancje, które zawodnik może dostrzec i wykorzystać w danym kontekście. Slajdy z klinik Alexa wymieniają cztery sposoby ich znajdowania: współprojektowanie (pytanie zawodników), analizę gry, statystyki i rozmowy w sztabie. Czynnik limitujący musi być konkretny: „Tracimy przewagę po pierwszym kick-oucie” jest takim czynnikiem, a „Musimy lepiej wykonywać” nie jest. W EP101 Alex opowiada, jak je identyfikuje i jak na nie celuje.

Gdy już znasz czynnik limitujący, zaprojektuj zadanie, w którym ciągle się pojawia, tak by zawodnicy dostali to, co Bernstein nazwał powtarzaniem bez powtarzania: ten sam problem w każdym powtórzeniu, za każdym razem rozwiązywany trochę inaczej. Nasz przewodnik po projektowaniu treningu i przewodnik po grach w zmniejszonym składzie szczegółowo omawiają stronę projektową.

Transcending Basketball wskazuje jedną z najczęstszych pułapek feedbacku: trener wprowadza nowe zadanie, omawiając każdy możliwy wynik, aż po to, gdzie zawodnicy mają stać poza boiskiem i jak rotują. Zawodnicy są przeciążeni, zanim rozegrają pierwszą akcję.

W części gościnnej książki Mike MacKay podaje prostą górną granicę przy wprowadzaniu gry w zmniejszonym składzie, którą nazywa „3, 10 i 30”:

Alex idzie dalej w rozdziale o informacji zwrotnej. Radzi trenerom, by przed rozpoczęciem gry przekazywali „jak najmniej informacji w jak najkrótszym czasie”. Nie ma potrzeby opisywać rotacji, chyba że prowadzisz serie, w których zawodnicy zostają w ataku lub w obronie przez ustalony czas. Jeśli zawodnicy są zdezorientowani, poczekaj, aż sami ci pokażą, zanim się wtrącisz. A zawodnicy nie powinni potrzebować gwizdka, żeby rozpocząć akcję.

Rozdział o ćwiczeniach w Transforming Basketball stawia jeszcze ambitniejszy cel: spróbuj rozpoczynać każde ćwiczenie w 20 sekund lub krócej, bo każda sekunda wyjaśnień ujmuje czasu aktywnej pracy. Ten sam rozdział zachęca trenerów, by wprowadzali ćwiczenia za pomocą krótkich wskazówek, a nie szczegółowych instrukcji i pokazów.

Nowa gra na początku często wygląda chaotycznie, a inne osoby na sali mogą cię za to oceniać. Mimo to pozwolenie jej toczyć się to jedyny sposób, żeby zobaczyć, jakie rozwiązania się pojawią, a właśnie na nie powinna odpowiadać twoja informacja zwrotna.

Zacznij od przypomnienia sobie, ile informacji zwrotnej zawodnicy dostają już bez ciebie. Niecelny rzut, strata, faul, stracony łatwy kosz: książka nazywa to wewnętrzną informacją zwrotną i twierdzi, że może to być jej najważniejszy rodzaj. Informacja od trenera powinna ją uzupełniać, a nie zagłuszać. Ciągła informacja zwrotna buduje też zależność, której zawodnicy nie wezmą ze sobą na mecz, bo nie możesz zatrzymywać gry przy każdej akcji w piątkowy wieczór.

Gdy już się odzywasz, książka opisuje trzy narzędzia. Wzmocnienie, słowne lub niewerbalne, za dobrą decyzję nawet wtedy, gdy wynik był nieudany: młody zawodnik, który próbuje trudnego skip passa po pick and rollu i traci piłkę, i tak odczytał właściwą rzecz. Pytania otwarte, skierowane na to, co zawodnik zauważył, a nie na uzyskanie „właściwej” odpowiedzi. Oraz instrukcja, przedstawiona jako jedno z możliwych rozwiązań, a nie jedyny sposób.

Najlepsza informacja zwrotna kształci uwagę zawodnika. Wskazuje mu źródło informacji, którego mu brakuje, na przykład to, gdzie jest obrońca pomagający, ale nie mówi dokładnie, co z tym zrobić. Przykład z książki:

Trener nie instruuje, żeby za każdym razem zagrywać piłkę skip passem w róg, bo następnym razem obrońca może nie pomóc tak mocno albo zawodnik z rogu może zamiast tego przeciąć w głąb. Gdy zawodnik wciąż wybiera to samo rozwiązanie, które nie działa, książka proponuje coś jeszcze lżejszego: „Czy możesz poszukać innego sposobu rozwiązania tego problemu?”

Czas ma takie samo znaczenie jak treść. Książka wydana przez Routledge odróżnia natychmiastową informację zwrotną, udzielaną w trakcie akcji lub zaraz po niej, od opóźnionej, udzielanej po krótkiej przerwie. Natychmiastowe wskazówki zwykle pomagają najbardziej na wczesnym etapie nauki i przy złożonych zadaniach, w których zawodnicy potrzebują szybkiego naprowadzenia. Opóźniona informacja daje zawodnikom szansę przetworzenia tego, co się wydarzyło, i przemyślenia własnych decyzji, co często prowadzi do głębszego zrozumienia i lepszego utrwalenia. Nowsi zawodnicy mogą potrzebować więcej tej pierwszej; w miarę rozwoju umiejętności więcej tej drugiej pozwala im się zastanowić i samodzielnie korygować.

Zewnętrzna, nie wewnętrzna

Większość tradycyjnych wskazówek dotyczy części ciała: ręce tutaj, stopy na szerokość barków, łokieć pod kątem 90 stopni, ugnij kolana. Stanowisko Alexa w książce jest takie, że ta wewnętrzna informacja zwrotna działa na niekorzyść zawodników, bo zmusza ich do świadomego kontrolowania ruchów, które lepiej działają, gdy samoorganizują się. Alternatywą jest zewnętrzny fokus, skierowany na efekt ruchu.

Snajper, nie strzelba

Wróćmy do królików. W artykule o lepszej informacji zwrotnej od trenera Alex opisuje informację zwrotną typu strzelba, czyli rozrzucone śrut na wiele spraw, które niewielu zawodników zapamiętuje, i opowiada się za podejściem przeciwnym:

Pomagają dwa nawyki. Po pierwsze, w sztabie przydziel każdemu trenerowi jeden obszar do obserwowania. Alex pisze, że w swoich planach treningów przypisuje trenerów do konkretnych spraw, a jeśli pojawi się coś poza ich obszarem, albo nic się nie mówi, albo zostawia się to głównemu trenerowi. Po drugie, zwracaj uwagę na słowa-wypełniacze. Książka ostrzega, że zwroty typu „dobrze, dobrze” stają się białym szumem, który zawodnicy ignorują, a trenerzy dokładający „i jeszcze” albo „nie zapomnij o” sprawiają, że trening kończy się gonieniem dziesięciu królików. Zapisz pozostałe problemy i zaprojektuj pod nie ćwiczenia później.

Model „TLC” Mike’a MacKaya, także opisany w książce, pomaga zdecydować, ile mówić w danym ćwiczeniu. W ćwiczeniu nauczającym możesz w każdej chwili zatrzymać grę, żeby zwrócić uwagę na coś lub dodać ograniczenie. W ćwiczeniu uczącym nie przerywasz płynności gry i nie trenujesz w jej trakcie. W ćwiczeniu rywalizacyjnym traktujesz je jak mecz i tylko sędziujesz.

Jeśli łapiesz się na tym, że powtarzasz to samo zdanie, informacja zwrotna nie dociera. Książka mówi o tym wprost:

To nie wina zawodników. Koszykówka jest skomplikowana, a natychmiastowe działanie na podstawie nowych informacji jest trudne. Gdy ten sam problem wraca w całej drużynie, zmiana ograniczenia tak, by atrakcyjna stała się inna afordancja, zwykle daje więcej niż powtarzanie tego samego hasła głośniej. Zmniejsz przestrzeń, dodaj obrońcę, zmień sposób punktowania albo rozpocznij posiadanie piłki z innego miejsca.

Książka Routledge uznaje taką zmianę za feedback samą w sobie. Jeden z przykładów to zabranie znanej opcji, na przykład zakaz floatera, co zmusza zawodników do szukania innych sposobów zakończenia akcji. Autorzy sugerują łączenie zmian ograniczeń z wideo, które pokazuje, co zawodnicy zrobili, oraz z pytaniami naprowadzającymi na inne rozwiązania.

Odwrotnym błędem jest zbyt długie zostawanie w dobrej grze. Transforming Basketball ujmuje tę myśl w skali całego sezonu: gdy zawodnicy lepiej się dostrajają do istotnych informacji, ćwiczenia powinny stawać się bardziej złożone, a powtarzanie przez cały sezon tych samych ćwiczeń z identycznymi ograniczeniami niewiele daje. Slajd z keynote Alexa o wykorzystaniu uczenia motorycznego w sporcie zawodowym i uniwersyteckim cytuje Roba Graya, autora książki How We Learn to Move:

Przy prowadzeniu meczów stare nawyki są najsilniejsze. Książka zwraca uwagę, że filmy i media społecznościowe gloryfikują wielkie przemówienia i komentarze z ławki, przez co trenerzy krzyczą „musimy grać ciężej!”, nie mówiąc, co to znaczy. Alex nazywa ciągłą wersję tego zjawiska „coachingiem komentatorskim”: bieżącym opisem każdego posiadania, zawsze za późno, żeby pomóc. Jego klinika o prowadzeniu meczów zaczyna się od slajdu z napisem „to nie Koloseum!”

Alternatywą w książce jest schemat sygnalizacji świetlnej, który wskazuje, kiedy i ile mówić:

Czasy zasługują na osobną analizę. Transcending Basketball przytacza badanie Saavedry i współpracowników, z którego wynika, że poza sytuacjami z końcówką zegara czasy w NBA nie miały istotnego wpływu na wynik w 78 z 90 przypadków. Książka zaznacza, że wymaga to dalszych badań. Drugie badanie dotyczyło konkretnego nawyku: brania czasu, żeby zatrzymać run rywala.

Alex uważa, że zarówno format, jak i sposób przekazu prawdopodobnie są częścią problemu. Typowa przerwa na żądanie większość czasu schodzi na ogólniki („Nie gramy w obronie”), a reszta na rysowanie zagrywki. Alternatywa z książki to „intencja, ATO, podsumowanie”: jedna lub dwie konkretne intencje, często ujęte jako „to zostaw, to dodaj”, potem zagrywka po przerwie, jeśli jest potrzebna, a na końcu zawodnik podsumowuje plan, żeby sprawdzić, czy wszyscy usłyszeli to samo. Jak zauważa książka, przy wspólnym języku nawet rozbudowaną zagrywkę po przerwie można wyjaśnić w 30 do 40 sekund.

Artykuł George’a Vaza o strategii w końcówkach meczów głębiej omawia decyzje podejmowane w końcówce.

Książka traktuje kulturę jako część pracy trenera i ograniczenie środowiskowe: codzienne zachowania sztabu kształtują to, co zawodnicy są gotowi próbować. Dobrym przykładem jest bieganie jako kara. Zawodnicy nie pudłują layupów ani nie tracą piłki celowo, a książka dowodzi, że kary tylko zmniejszają ich gotowość do próbowania nowych rzeczy, odbierając jednocześnie czas na ćwiczenie sytuacji, w której im nie wyszło.

Alex mówi wprost, że nie ma badań pokazujących, by transakcyjny lub agresywny styl trenowania poprawiał wyniki. Jedno z badań, które przytacza, wykorzystywało dane z NBA.

Alternatywą, na której opiera się książka, jest przywództwo transformacyjne, które Mike MacKay opisuje przez cztery elementy Jeana Côté: inspiruj zawodników (głównie pokazując, że w nich wierzysz), bądź wzorem do naśladowania, stawiaj przed nimi wyzwanie, by myśleli, a nie tylko biegali, i traktuj każdego zawodnika indywidualnie. W rozmowach schemat A-B-C Mike’a (agree, build, challenge, czyli zgódź się, rozwiń, zakwestionuj) daje zawodnikom sposób na uprzejme niezgadzanie się z trenerem lub kolegą z drużyny: „Zgadzam się z Jonem, ale chciałbym dodać…”. W EP169 Alex powiedział, że zdanie, do którego zawsze wraca, brzmi: nigdy nie chcesz być ostatnim trenerem dziecka. Alex stosował te same idee w akademii London Lions, w College Prep we Włoszech, jako asystent trenera i dyrektor rozwoju zawodników w Cleveland Cavaliers, a teraz jako główny trener Portland Fire w WNBA.

Jeśli wprowadzasz te idee w klubie po raz pierwszy, artykuł Adama Omiecinskiego o zdobywaniu poparcia dla CLA omawia rodziców i innych trenerów, a nasz przewodnik rozwoju trenera opisuje, jak dalej doskonalić swoje trenowanie, gdy już zaczniesz.