Allenare a pallacanestro

Mike MacKay, l'allenatore di Canada Basketball che Alex Sarama considera la sua influenza più grande, racconta una storia sui conigli. Prima dell'allenamento, lo staff si accorda che l'obiettivo del giorno è fermare le penetrazioni centrali. Poi l'allenamento comincia e gli allenatori danno feedback su un sacco di cose diverse. Alla fine qualcuno dice: "Abbiamo comunque concesso troppe penetrazioni centrali".

Con le parole di Mike, gli allenatori cercano di catturare troppi conigli e finiscono per non prenderne nessuno. La storia si trova in Transcending Basketball, il prossimo libro di Alex, che conclude che nessun coniglio è stato catturato perché il feedback non era specifico.

Quindi scegli un solo coniglio per seduta, progetta un gioco in cui continui a presentarsi e, mentre si gioca, parla meno di quanto ti verrebbe naturale. Le idee che seguono vengono dai libri di Alex, dai suoi clinic e dai suoi interventi, dal nostro podcast e dagli allenatori della community di Transforming.

Alleniamo con l'approccio basato sui vincoli: invece di insegnare un'unica tecnica corretta e chiedere ai giocatori di riprodurla, l'allenatore manipola i vincoli del compito (la partenza, lo spazio, il punteggio, il cronometro, la difesa) in modo che la soluzione che cerchi diventi un'affordance attraente. Un'affordance è semplicemente un'opportunità d'azione, come una linea di penetrazione aperta o un compagno che taglia alle spalle di un difensore che guarda la palla. Nell'EP48, Alex ha riassunto questo cambiamento in una sola frase, quella che chiama il suo discorso da 30 secondi agli allenatori:

L'episodio ruotava attorno all'allenamento "TWIT", un acronimo che Alex ha preso in prestito dal blog di Florida Baseball Armory: tell, dire al giocatore come farlo; watch, guardarlo; immediately inform, informarlo subito di tutto ciò che ha sbagliato; e se ancora non ci arriva, etichettarlo come non allenabile. Alex ha ammesso che un tempo allenava così anche lui.

Essere un progettista non significa stare zitti. Il libro definisce l'idea che gli allenatori che usano il CLA non diano feedback come uno dei più grandi equivoci sull'approccio:

Il lavoro ha due metà. Progetti un'attività rappresentativa, cioè con gli stessi difensori, compagni e decisioni che i giocatori incontrano in partita, attorno al problema che ti interessa. Poi osservi con attenzione e decidi quando una parola, una domanda o la modifica di un vincolo possono aiutare.

Il primo libro di Alex, Transforming Basketball, prende in prestito da Jacobs e Michaels il termine progettista dell'apprendimento per descrivere questo cambiamento. In un esercizio classico i giocatori esplorano una fetta molto ristretta di ciò che il gioco offre. Un progettista dell'apprendimento parte dall'altro capo e si chiede a quali affordance i giocatori devono essere esposti. Il libro pubblicato da Routledge che Alex ha scritto insieme ad Alex Lascu, George Vaz Rocha e Neil Houghton riassume il compito in una sola frase:

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Una sessione di clinic con il fondatore Alex Sarama dedicata all'approccio Transforming Basketball.

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Quando Alex ha chiesto a Mike MacKay come pianifica un allenamento (EP19), la risposta è partita da una domanda: "quale problema vogliamo risolvere oggi?". Mike prende in prestito da un amico un'analogia con l'atletica. Alcuni problemi sono una maratona (dove vuoi la squadra tra due anni), altri sono un mezzofondo (la fine del mese), altri ancora uno sprint (entro la fine di questo allenamento). Si aspetta di ottenere circa tre cose in una seduta e distribuisce ciascuna lungo tutto l'allenamento, invece di confinarla in un solo esercizio.

Alex sostiene la stessa cosa nel suo intervento rivolto agli staff universitari e professionistici: pianificare gli allenamenti attorno ai "problemi che gli atleti devono risolvere vs 'quali esercizi dovremmo usare oggi'". Come si legge nelle stesse slide, è difficile manipolare i vincoli se non sai quali soluzioni stai cercando di plasmare.

Ciò che frena un giocatore o una squadra lo chiamiamo fattore limitante: i fattori che riducono le affordance che un giocatore riesce a percepire e su cui riesce ad agire in un determinato contesto. Le slide dei clinic di Alex elencano quattro modi per individuarli: la co-progettazione (chiedere ai giocatori), l'analisi della prestazione, le statistiche e il confronto con lo staff. Un fattore limitante deve essere specifico: "Perdiamo il vantaggio dopo il primo scarico" lo è, "Dobbiamo eseguire meglio" no. Nell'EP101, Alex spiega come li individua e come li affronta.

Una volta individuato il fattore limitante, progetta un'attività in cui continui a presentarsi, così che i giocatori ottengano quella che Bernstein chiamava ripetizione senza ripetizione: lo stesso problema a ogni ripetizione, risolto ogni volta in modo un po' diverso. La nostra guida alla progettazione dell'allenamento e la guida ai giochi a ranghi ridotti approfondiscono l'aspetto della progettazione.

Transcending Basketball individua una delle trappole più comuni nel dare feedback: l'allenatore presenta una nuova attività passando in rassegna ogni possibile scenario, fino a dove devono stare i giocatori fuori dal campo e come ruotano. I giocatori sono sovraccarichi ancora prima del primo possesso.

Nella sezione che Mike MacKay firma come ospite nel libro c'è un limite semplice per presentare un gioco a ranghi ridotti, che lui chiama "3, 10 e 30":

Alex si spinge oltre nel capitolo sul feedback. Suggerisce agli allenatori di provare a dare "la minor quantità di informazioni, nel minor tempo possibile" prima che i giocatori inizino. Non serve descrivere le rotazioni, a meno che tu non stia proponendo dei burst, in cui i giocatori restano in attacco o in difesa per un tempo prestabilito. Se i giocatori sono confusi, aspetta che siano loro a fartelo vedere prima di intervenire. E i giocatori non dovrebbero aver bisogno di un fischio per iniziare un possesso.

Il capitolo sulle attività di Transforming Basketball fissa un obiettivo ancora più ambizioso: sfida te stesso a far partire ogni attività in 20 secondi o meno, perché ogni secondo di spiegazione viene sottratto al tempo di lavoro effettivo. Lo stesso capitolo chiede agli allenatori di introdurre le attività con degli spunti, invece che con istruzioni e dimostrazioni dettagliate.

All'inizio un gioco nuovo sembra spesso caotico, e le altre persone in palestra potrebbero giudicarti per questo. Lasciarlo andare resta comunque l'unico modo per vedere quali soluzioni emergono, ed è a quelle che il tuo feedback dovrebbe rispondere.

Parti dal ricordare quanto feedback i giocatori ricevano già senza di te. Un tiro sbagliato, una palla persa, un fallo, un canestro facile concesso: il libro lo chiama feedback intrinseco, e sostiene che potrebbe essere il tipo più importante. Il feedback dell'allenatore dovrebbe aggiungersi a questo, non sovrastarlo. Un feedback continuo crea anche una dipendenza che i giocatori non possono portarsi in partita, perché il venerdì sera non puoi fermare il gioco a ogni possesso.

Quando parli, il libro descrive tre strumenti. Il rinforzo, verbale o meno, per una buona decisione anche quando l'esito è stato negativo: un giovane giocatore che tenta un difficile skip pass uscendo dal pick and roll e perde palla stava comunque leggendo la cosa giusta. Le domande, aperte e mirate a ciò che il giocatore ha notato, non a farsi restituire la risposta "giusta". E l'istruzione, presentata come una possibile soluzione e non come l'unico modo.

Il feedback migliore educa l'attenzione del giocatore. Lo indirizza verso una fonte di informazioni che gli sta sfuggendo, per esempio dove si trova il difensore in aiuto, senza dirgli esattamente cosa farne. L'esempio del libro:

L'allenatore non dà l'istruzione di fare ogni volta lo skip pass nell'angolo, perché la volta successiva il difensore potrebbe non aiutare troppo, oppure il giocatore in angolo potrebbe tagliare. Quando un giocatore continua a scegliere la stessa soluzione che non funziona, il libro suggerisce un intervento ancora più leggero: "Puoi esplorare un modo diverso di risolvere quel problema?"

Il momento conta quanto il contenuto. Il libro edito da Routledge distingue il feedback immediato, dato durante o subito dopo un'azione, da quello ritardato, dato dopo una breve pausa. Gli input immediati tendono ad aiutare di più nelle prime fasi dell'apprendimento e nei compiti complessi, in cui i giocatori hanno bisogno di una guida rapida. Il feedback ritardato dà ai giocatori la possibilità di elaborare quello che è successo e di riflettere sulle proprie decisioni, cosa che spesso porta a una comprensione più profonda e a una migliore ritenzione. I giocatori alle prime armi potrebbero aver bisogno di più feedback del primo tipo; man mano che le abilità si sviluppano, una quota maggiore del secondo permette ai giocatori di riflettere e correggersi da soli.

Esterno, non interno

La maggior parte delle indicazioni tradizionali riguarda parti del corpo: le mani qui, i piedi alla larghezza delle spalle, il gomito a 90 gradi, piega le ginocchia. La posizione di Alex nel libro è che questo feedback interno va contro i giocatori, perché li porta a controllare consapevolmente movimenti che funzionano meglio quando si auto-organizzano. L'alternativa è un focus esterno, sull'effetto del movimento.

Cecchino, non fucile a pallettoni

Torniamo ai conigli. Nel suo articolo su un feedback migliore per gli allenatori, Alex descrive il feedback "a pallettoni", una rosa di colpi sparsi su tante cose che pochi giocatori ricordano, e sostiene l'approccio opposto:

Due abitudini aiutano. Primo, in uno staff, assegna a ogni allenatore un aspetto da osservare. Alex scrive che nei suoi piani di allenamento assegna agli allenatori aspetti specifici e, se emerge qualcosa al di fuori del loro ambito, o non si dice nulla o lo si lascia al capo allenatore. Secondo, fai caso alle frasi riempitive. Il libro avverte che espressioni come "bene, bene" diventano un rumore di fondo che i giocatori ignorano, e che gli allenatori che si accavallano con "e poi" o "non dimenticare" sono il modo in cui un allenamento finisce per inseguire dieci conigli. Annota gli altri problemi e progetta le attività per affrontarli più avanti.

Il modello "TLC" di Mike MacKay, anch'esso presente nel libro, aiuta a decidere quanto dire in una determinata attività. In un'attività di insegnamento, puoi fermarti in qualsiasi momento per sottolineare un concetto o aggiungere un vincolo. In un'attività di apprendimento, non interrompi il flusso e alleni mentre si gioca. In un'attività di competizione, la tratti come una partita e ti limiti ad arbitrare.

Se ti senti ripetere sempre la stessa frase, il feedback non sta arrivando. Il libro è diretto al riguardo:

Non è colpa dei giocatori. La pallacanestro è complicata, e mettere subito in pratica un'informazione nuova è difficile. Quando lo stesso problema continua a presentarsi in tutta la squadra, modificare un vincolo in modo che diventi attraente un'altra affordance di solito serve più che ripetere la stessa frase a voce più alta. Riduci lo spazio, aggiungi un difensore, cambia ciò che vale punti oppure fai partire il possesso da un'altra posizione.

Il libro pubblicato da Routledge considera questo tipo di cambiamento un feedback a tutti gli effetti. Uno degli esempi è togliere un'opzione familiare, come vietare il floater, così da spingere i giocatori a cercare altri modi per concludere. Il libro suggerisce di combinare le modifiche ai vincoli con video che mettano in evidenza ciò che i giocatori hanno fatto e con domande guidate su soluzioni alternative.

L'errore opposto è restare troppo a lungo su un gioco che funziona. Transforming Basketball applica lo stesso concetto all'intera stagione: man mano che i giocatori diventano più sintonizzati con le informazioni che contano, le attività dovrebbero diventare più complesse, e proporre per tutta la stagione le stesse attività con vincoli identici serve a poco. Una slide del keynote di Alex sull'applicazione dell'apprendimento motorio nello sport professionistico e universitario cita Rob Gray, autore di How We Learn to Move:

È in partita che le vecchie abitudini sono più radicate. Il libro sottolinea come film e social media esaltino il grande discorso e i commenti dalla panchina, e questo porta gli allenatori a urlare "dobbiamo giocare più duri!" senza spiegare che cosa significhi. Alex chiama la versione continua di questo atteggiamento "allenare facendo la telecronaca": una descrizione ininterrotta di ogni possesso, sempre troppo tardi per essere d'aiuto. La sua clinic sulla gestione della partita si apre con una slide che dice "non è il Colosseo!"

L'alternativa proposta dal libro è un modello a semaforo che indica quando parlare e quanto dire:

I timeout meritano un'analisi a parte. Transcending Basketball cita una ricerca di Saavedra e colleghi secondo cui, al di fuori delle situazioni di fine cronometro, i timeout in NBA non hanno prodotto differenze significative sul risultato in 78 casi su 90. Il libro precisa con cautela che il tema merita ulteriori ricerche. Un secondo studio ha esaminato l'abitudine specifica di chiamare timeout per interrompere un parziale avversario.

Secondo Alex, probabilmente il problema sta sia nel formato sia nel modo in cui il timeout viene gestito. Un timeout tipico dedica la maggior parte del tempo ad affermazioni generiche ("Non stiamo difendendo") e il resto a disegnare uno schema. L'alternativa del libro è "intenzione, ATO, riepilogo": una o due intenzioni specifiche, spesso formulate come "mantieni questo, aggiungi quello", poi lo schema dopo timeout se serve, e infine un giocatore che riassume il piano per verificare che tutti abbiano capito la stessa cosa. Con un linguaggio condiviso, osserva il libro, anche uno schema dopo timeout dettagliato si può spiegare in 30-40 secondi.

L'articolo di George Vaz sulla strategia di fine partita approfondisce le decisioni nei finali di gara.

Il libro considera la cultura parte dell'allenamento, un vincolo ambientale: i comportamenti quotidiani dello staff determinano che cosa i giocatori sono disposti a provare. Far correre i giocatori per punizione ne è un buon esempio. I giocatori non sbagliano un terzo tempo né perdono palla di proposito, e il libro sostiene che le punizioni li rendono soltanto meno disposti a provare cose nuove, togliendo per di più tempo all'allenamento della situazione in cui hanno sbagliato.

Alex è netto: non esiste alcuna ricerca che dimostri che un approccio transazionale o abusivo migliori la prestazione. Uno degli studi che cita ha utilizzato dati NBA.

L'alternativa a cui si rifà il libro è la leadership trasformazionale, che Mike MacKay descrive attraverso i quattro elementi di Jean Côté: ispirare i giocatori (soprattutto dimostrando che credi in loro), essere un modello, sfidarli a pensare e non solo a correre, e trattare ogni giocatore come un individuo. Per le conversazioni, il modello A-B-C di Mike (agree, build, challenge: concordare, sviluppare, mettere in discussione) offre ai giocatori un modo per dissentire con rispetto da un allenatore o da un compagno: "Sono d'accordo con Jon, ma vorrei aggiungere…" Nell'EP169, Alex ha detto che la frase a cui torna sempre è che non vorresti mai essere l'ultimo allenatore di un bambino. Alex ha applicato le stesse idee con l'academy dei London Lions, al College Prep in Italia, come assistente allenatore e director of player development dei Cleveland Cavaliers, e oggi come capo allenatore delle Portland Fire in WNBA.

Se stai introducendo queste idee in un programma per la prima volta, l'articolo di Adam Omiecinski su come ottenere consenso per l'approccio basato sui vincoli parla di genitori e altri allenatori, mentre la nostra guida alla formazione degli allenatori spiega come continuare a migliorare come allenatore una volta che hai iniziato.