Rozwój trenera koszykówki

W odcinku 83 podcastu Alex Sarama i Adam Omiecinski porównali swoje doświadczenia z prób trenowania inaczej. Obaj stracili przez to pracę. Adam poszedł własną drogą. Alexa zwolnił program w Belgii, który, jak sam to ujął, „wszyscy uważali za najlepsze, co może się przytrafić w świecie koszykówki”, bo chciał w pełni postawić na podejście oparte na ograniczeniach.

Alex wyjaśnił, dlaczego w ogóle rzucił się w tę pracę na głęboką wodę:

Wniosek Adama z tego samego doświadczenia dotyczył wsparcia. Zmiana jest trudna dla każdego, mówił, a jego nawyki zaczęły się zmieniać dopiero wtedy, gdy został „wytrącony z tego stanu atraktora”:

Dobry rozwój trenera daje ci takie wsparcie. Pomaga dostrzec zachowania trenerskie, do których ciągle wracasz, i wytrącić cię z nich, najlepiej gdy wokół są inni trenerzy robiący to samo.

Transcending Basketball opisuje, jak zwykle wygląda uczenie się trenerów w koszykówce i dlaczego to nie wystarcza:

Alex zwrócił na to samo uwagę w Transforming Basketball. Trenerzy rzadko mają okazję, żeby spojrzeć szerzej i zapytać, czy istnieje alternatywa, a kliniki, w których uczestniczą, w większości jej nie dają:

Książka dodaje, że zbieranie szybkich zagrywek (quick hitters) daje natychmiastową satysfakcję, podczas gdy poznawanie tego, jak rodzi się umiejętność, jest powolne i nieliniowe. Oznacza to też zgodę na pewne porażki na własnych treningach, co jest trudne, jeśli wychowałeś się na „idealnym treningu” i postrzegasz błędy zawodników jako odbicie własnej pracy.

Transcending Basketball postuluje inną listę: lepsze projektowanie treningu, manipulowanie ograniczeniami, trafne rozpoznawanie czynników limitujących, lepsze przekazywanie feedbacku i jasne zasady gry. W sekcji gościnnej trener trenerów Matt Wood przekonuje, że trenerów również należy rozwijać za pomocą podejścia opartego na ograniczeniach. Wcześniejsza wiedza trenera, jego intencje i nawyki wchodzą w interakcję z jego środowiskiem, a zachowanie trenerskie wyłania się z tej interakcji. Zadaniem trenera trenerów jest zmieniać zadanie, kierować uwagą trenera i wspólnie z nim projektować uczenie się, zamiast wręczać mu sztywny program.

To rozróżnienie, zapożyczone od psychologa Jamesa Gibsona, jest tym, do którego Alex stale wraca. Wiedza o to to, co potrafisz wyjaśnić, a znajomość to to, co potrafisz zrobić. W artykule o rozwijaniu sztabu trenerskiego Alex pisze, że według rozróżnienia Gibsona „najważniejsze jest oczywiście to, jak trenują na boisku”.

W rozwoju zawodników zaczynamy od czynnika limitującego, czyli czynnika, który ogranicza zdolność zawodnika do wyrażenia danej umiejętności. Alex stosuje tę samą ideę do trenerów:

Książka wyraża podobną myśl za pomocą terminu z uczenia się motorycznego. Trenerzy też mają atraktory, czyli stabilne zachowania trenerskie, do których wracają raz za razem, jedne przydatne, inne nie, i zwykle trudno je dostrzec u siebie.

Jak więc je wychwycić? Trzy pomysły z naszych własnych materiałów:

• Załóż sobie mikrofon. Jedno z refleksyjnych zadań z książki polega na tym, żeby nagrać cały dźwięk z jednego treningu, a potem przejść przez każdy feedback, który udzieliłeś. Wsłuchaj się w wypełniacze („OK”, „no dobra”, „rozumiecie?”), w wewnętrzne wskazówki, które mógłbyś zamienić na zewnętrzne, i w polecenia, które zabrzmiały bardziej nakazowo, niż chciałeś. Potem „przerób” najsłabsze sformułowania: napisz je tak, żeby były bardziej sugerujące i zachęcały do eksplorowania. Artykuł Alexa dodaje, że nagrywanie siebie podczas prowadzenia treningów i przerw na żądanie działa tak samo.
• Policz swoje polecenia. Gdy trener ze społeczności Transforming zapytał, jak przestać wracać do starych nawyków, Adam Omiecinski zaproponował dwa ograniczenia, które nakładasz na siebie sam: pozwól sobie zadawać tylko pytania, gdy zauważysz, że dajesz za dużo instrukcji, i rób kreskę na kartce za każdym razem, gdy udzielasz bardzo instruktażowego feedbacku. George Vaz zebrał odpowiedzi w tekście jak nie wracać do tradycyjnego trenowania.
• Uważaj na dokładanie. Książka wskazuje „i jeszcze” oraz „nie zapomnij o” jako sygnały, że jeden trener dokłada do tego, co przed chwilą powiedział drugi. W ten sposób zawodnicy dostają zbyt wiele głosów i zbyt wiele uwag.

Nasz przewodnik po trenowaniu koszykówki omawia dokładniej idee feedbacku, które stoją za tymi kontrolami: skupienie zewnętrzne, feedback typu snajper i strzelba oraz to, kiedy zamiast mówić, lepiej zmienić grę.

Książka przypisuje Alanowi Keane'owi i Simonowi Turnerowi z MVMT Sports proces „planuj-działaj-oceń” oraz obserwację, która za nim stoi: trenerzy poświęcają dużo czasu na planowanie i prowadzenie treningów, a prawie wcale nie zastanawiają się, jak te treningi poszły. W EP20 Simon opisał alternatywę, w której większość z nas żyje: prostą linię „rób, rób, rób”. Potem opisał, co często uchodzi za ocenę:

Simon zwrócił też uwagę, że lista ćwiczeń nie jest planem. Do oceny podał trzyetapowy schemat, pierwotnie opracowany dla pielęgniarek, które przechodzą od pacjenta do pacjenta i potrzebują czegoś, co da się zrobić na stojąco na korytarzu:

Dwóch trenerów może wskazać po trzy różne rzeczy, a porównanie ich buduje wspólne zrozumienie tego, co się wydarzyło. Alex powiedział w tym samym odcinku, że ocena to krok, który trenerzy pomijają najczęściej, i że nawet 10 minut rozmowy ze sztabem to już coś.

Jeśli ocenia z tobą ktoś inny, powinien zadawać pytania, a nie wydawać wyrok. Rozdział 7 Transcending Basketball proponuje takie pytania:

• „Co zauważyłeś na temat poziomu wyzwania w tej części treningu?”
• „Jakie ograniczenia można wykorzystać, żeby zwiększyć lub zmniejszyć poziom wyzwania?”
• „Jak zawodnicy reagowali podczas tego ćwiczenia?”
• „Na ile to ćwiczenie było reprezentatywne dla gry?”
• „Jak można zwiększyć reprezentatywność tego zadania?”
• „Na jakie afordancje zawodnik X ma problem z konsekwentnym reagowaniem i jak moglibyśmy odtworzyć te sytuacje na treningu?”

Książka cytuje też Emily Handyside na temat wyboru momentu: emocjonalne rozmowy mogą sprawić, że trener poczuje się bezbronny, a zakończenie sesji na tych uczuciach „może sprawić, że trener nie wróci”. Wiele krótkich, częstych rozmów sprawdza się lepiej niż jedna ciężka.

Artykuł Alexa opisuje sztabową wersję planu rozwoju zawodnika (PDP): plan rozwoju sztabu (SDP). Alex robi je trzy razy w roku, we współpracy: pytasz każdego trenera, jakie jego zdaniem są jego największe czynniki limitujące, a potem razem ustalacie, jak się z nimi zmierzyć. Dzięki temu twoja informacja zwrotna jest też bardziej uporządkowana, gdy wpadasz na ich treningi, bo oboje wiecie, które zachowania próbują zmienić.

Książka zostawia rytm otwarty (co miesiąc, co dwa miesiące lub co kwartał, w zależności od zasobów) i dodaje, że każdy plan zasilają wkład trenera oraz cykl planuj-działaj-oceń. Keynote Alexa dla sztabów uczelnianych i zawodowych ma krótszą wersję: „Twórz plany rozwoju trenerów: unikaj pojedynczej rozmowy pożegnalnej!”

George Vaz, który trenował razem z Alexem w London Lions, wspominał swój plan w EP169. Zapamiętał, że plan pokazał mu, nad czym musi popracować, a także w czym już jest dobry, choć sam tego nie zauważył.

Artykuł Alexa o rozwijaniu sztabu trenerskiego zaczyna się od relacji. Większość jego pracy nad rozwojem trenerów w London Lions, jak pisze, opierała się na tym, że najpierw budował świetne relacje z trenerami, dzięki czemu sama praca rozwojowa stawała się łatwa. Bez tego zaufania trenerzy czują, że próbujesz ich zmienić. Dalej jego podejście wyglądało tak:

• Zasoby. Książka, podcasty, kilka kont w mediach społecznościowych do obserwowania, kursy online Transforming oraz wspólny folder na Dysku Google, w którym każdy mógł zobaczyć treningi pozostałych.
• Nieformalny warsztat. Okrągłe stoły i zadania w małych grupach: opisz CLA w 60 sekund, użyj ograniczeń, żeby uprościć zbyt trudne 1 na 1, albo zaprojektuj ćwiczenie, które wydobywa daną zasadę gry. Wyniki pokazują, w jakim miejscu jest każdy trener.
• Wizyty na treningach. Ktoś, kto ma czas, odwiedza zajęcia każdego trenera i po każdych daje nieformalną lub formalną informację zwrotną.
• Trenowanie obok nich. W Lions Alex sam poprowadził sporo treningów, żeby trenerzy zobaczyli, jak szybko zmieniają się ćwiczenia, a w miarę upływu sezonu trenował coraz mniej.

Slajdy z jego wystąpienia dodają jeszcze kilka elementów. Zatrudniaj ludzi z ciekawością świata („Hire for traits, develop attributes later”, czyli „Zatrudniaj za cechy, atrybuty rozwijaj później”, jak mówi, cytując LA Dodgers). Prowadź bibliotekę zajęć treningowych i dawnych planów, z której korzystają nowi trenerzy. Znajdź w spotkaniach sztabu czas na ciekawe badania, blogi i filmy. W dużym sztabie wybierz jednego lub dwóch trenerów „docelowych”, którzy będą wpływać na resztę. W małym sztabie uczyń jednego trenera ekspertem od projektowania treningu. Zachęcaj też do niezgody, korzystając z modelu A-B-C Mike'a MacKaya (agree, build, challenge, czyli zgódź się, rozwijaj, podważ), żeby wątpliwości padały na spotkaniu, a nie w kuluarowych rozmowach.

Książka podchodzi praktycznie do tego, ile czasu to wymaga. Wymienia powody, dla których rozwój sztabu się nie udaje (materiał, który nie jest istotny, wykładowa forma, brak konsekwencji, zbyt długie sesje dla zapracowanych ludzi) i sugeruje, by zacząć od zaledwie 20 minut tygodniowo, realizowanych konsekwentnie przez cały sezon.

Nie potrzebujesz zawodowego sztabu, żeby to robić. A Constraints-Led Approach to Coaching Basketball przekonuje, że na poziomie początkującym edukacja trenerów jest jednym z największych czynników rozwoju zawodników, więc plany rozwoju trenera (CDP) nie są tylko dla wyższych poziomów. CDP zawiera niewielką liczbę obszarów priorytetowych istotnych dla danego trenera, takich jak planowanie treningu, trenowanie w trakcie meczu, komunikacja z zawodnikami i rodzicami albo prowadzenie naborów.

Książka umieszcza CDP w ramach filozofii One-Club: ta sama terminologia i te same zasady gry w każdej grupie wiekowej, uproszczone dla początkujących. Trenerzy korzystają na tym tak samo jak zawodnicy. Mogą zadawać pytania, uczyć się od siebie nawzajem i dzielić pomysłami, a nowy wolontariusz dostaje wsparcie i materiały, dzięki którym może poprowadzić zespół metodami podejścia opartego na ograniczeniach (CLA). Plany rozwoju zawodnika i CDP funkcjonują obok siebie, dlatego trenerzy w każdej grupie wiekowej budują ten sam styl gry.

To samo może działać na poziomie krajowym. W studium przypadku w Transforming Basketball Rikard Aspegren i Andrew Pleick opisują, jak Swedish Basketball Federation opublikowała na początku 2020 roku Framework for Player Development, a w 2021 roku zatrudniła ich jako dwóch basketball developerów, aby wprowadzili go w życie. Prowadzili klinики w całym kraju, szkolili trenerów kadr narodowych, trenerów akademii, edukatorów trenerów i zarząd federacji, a swoje działania wspierali newsletterami, podcastami i materiałami w sieci. Największym wyzwaniem byli doświadczeni trenerzy przyzwyczajeni do liniowego, wyizolowanego podejścia. Poruszyły ich cierpliwość oraz jasność i wsparcie federacji stojącej za nowym podejściem.

Rozdział 7 książki nosi tytuł „Dział metodologii: tworzenie kręgów, nie silosów”. Jego teza jest taka, że w koszykówce zawodowej i uczelnianej trenerzy rzutu, trenerzy rozwoju zawodnika, główni trenerzy i trenerzy przygotowania fizycznego pracują każdy w swoim silosie i że widać to na boisku. Trener rozwoju zawodnika może kłaść nacisk na rzuty, które nie pasują do roli zawodnika w zasadach gry zespołu, więc sesje rozwoju indywidualnego i treningi zespołowe wyglądają zupełnie inaczej, choć dotyczą tych samych zawodników.

Rozwiązanie proponowane w książce to dyrektor ds. metodologii: ktoś, kto łączy sztab szkoleniowy, przygotowanie fizyczne, analitykę, naukę o sporcie i front office w ramach jednego modelu, prowadzi regularne szkolenia sztabu i pomaga trenerom projektować trening. Opiera się to na artykule Rothwella, Davidsa, Stone’a, O’Sullivana i współpracowników o tym, jak dział metodologii może koordynować naukę o sporcie, oraz na przykładzie FC Barcelona, która ma dyrektora ds. metodologii od 2011 roku. Alex pełnił tę rolę w London Lions, o czym wspomniał w EP83.

Większość programów nie ma budżetu na takie stanowisko i książka to przyznaje. Zadanie do refleksji pyta, jak liceum lub klub młodzieżowy mógłby zbudować dział metodologii z wolontariuszy i pracowników na część etatu. Odpowiedź z prezentacji keynote dla małych sztabów jest najprostsza: oddaj jednemu trenerowi odpowiedzialność za projektowanie treningu i łączenie pozostałych działów.

Niezależnie od wielkości programu liczy się przywództwo. Mówiąc w EP169 o swoich dwóch sezonach w Cleveland, Alex stwierdził, że ta praca była możliwa tylko dlatego, że główny trener Kenny Atkinson był w pełni zaangażowany:

Rozwój trenerów oznacza też chronienie ludzi, którzy się tym zajmują. Transcending Basketball przekonuje, że dobrostan sztabu dostaje znacznie mniej uwagi niż dobrostan zawodników i że kultura długich godzin pracy w tym zawodzie szkodzi dobremu trenowaniu. Najostrzejsza wersja tego argumentu ma postać pytania:

Książka jasno mówi, że nie lekceważy to ciężkiej pracy; chodzi o to, by mierzyć jakość pracy, a nie liczbę przepracowanych godzin. Trener, który ma większą równowagę, jej zdaniem częściej poprowadzi dobry trening i wniesie nowe pomysły niż wypalony trener próbujący dotrzymać kroku.

Jeśli wybierasz formę nauki, na przykład mentora, klinikę lub kurs, nasz przewodnik po treningu koszykówki dla trenerów pokazuje, jak dopasować wsparcie do swoich potrzeb. Na następny trening najłatwiej zacząć od przeglądu: trzy rzeczy, co z tego, co dalej.