Basketbal coach development

In aflevering 83 van de podcast vergeleken Alex Sarama en Adam Omiecinski wat er gebeurde toen ze anders probeerden te coachen. Beiden waren er ontslagen voor. Adam was er alleen voor gegaan. Alex was weggestuurd door een programma in België dat, in zijn woorden, “iedereen het beste ter wereld in basketbal vond”, omdat hij zich wilde committeren aan de Constraints-Led Approach.

Alex legde uit waarom hij zich in de eerste plaats halsoverkop in dit werk had gestort:

Adams les uit dezelfde ervaring ging over steun. Verandering is voor iedereen moeilijk, zei hij, en hij moest “uit die attractor state worden gestoord” voordat zijn gewoontes verschoven:

Goede coach development geeft je die steun. Het helpt je de coachgedragingen te zien waar je steeds op terugvalt en ze te verstoren, idealiter met andere coaches om je heen die hetzelfde doen.

Transcending Basketball beschrijft hoe het leren van coaches in basketbal meestal werkt en waarom het niet ver genoeg gaat:

Alex maakte hetzelfde punt in Transforming Basketball. Coaches krijgen zelden de kans om uit te zoomen en te vragen of er een alternatief is, en de clinics die ze volgen bieden dat meestal niet:

Het boek voegt eraan toe dat het verzamelen van quick hitters directe bevrediging geeft, terwijl leren hoe vaardigheid ontstaat langzaam en niet-lineair is. Het betekent ook dat je in je eigen trainingen wat mislukking accepteert, wat moeilijk is als je bent opgegroeid met “perfecte training” en fouten van spelers ziet als een weerspiegeling van jezelf.

Transcending Basketball pleit voor een andere lijst: beter trainingsontwerp, constraint-manipulaties, nauwkeurig herkennen van rate limiters, betere feedback en duidelijke spelprincipes. In een gastsectie betoogt coach developer Matt Wood dat coaches ook met een Constraints-Led Approach ontwikkeld moeten worden. De voorkennis, intenties en gewoontes van een coach werken samen met zijn omgeving, en coachgedrag ontstaat uit die wisselwerking. De taak van de coach developer is om de opdracht te veranderen, de aandacht van de coach te sturen en het leren samen met hem te ontwerpen, in plaats van een vast curriculum over te dragen.

Dat onderscheid, geleend van psycholoog James Gibson, is het onderscheid waar Alex steeds op terugkomt. Knowledge about is wat je kunt uitleggen, en knowledge of is wat je kunt doen. In zijn artikel over het ontwikkelen van een coachingstaf schrijft Alex dat met Gibsons onderscheid “het belangrijkste uiteraard is hoe ze coachen op het veld.”

In spelersontwikkeling beginnen we met een rate limiter, een factor die het vermogen van een speler beperkt om een vaardigheid te laten zien. Alex past hetzelfde idee toe op coaches:

Het boek maakt een vergelijkbaar punt met een term uit het motorisch leren. Ook coaches hebben attractors, stabiele coachgedragingen waar ze steeds op terugvallen, sommige nuttig en andere niet, en bij jezelf zijn ze meestal moeilijk te zien.

Hoe spot je ze dan? Drie ideeën uit ons eigen materiaal:

• Doe een microfoon om. Een van de reflectieopdrachten in het boek is om alle audio van één training op te nemen en dan elk stukje feedback dat je gaf door te nemen. Luister naar opvulwoorden (“oké”, “alright”, “begrijpen jullie het?”), naar interne cues die je extern zou kunnen maken, en naar instructies die voorschrijvender klonken dan je bedoelde. “Re-do” dan de zwakste formuleringen: herschrijf ze zodat ze suggererender en verkennender zijn. Alex' artikel voegt toe dat het hetzelfde werkt als je jezelf filmt tijdens trainingen en time-outs.
• Tel je instructies. Toen een coach in de Transforming community vroeg hoe hij kon stoppen met terugvallen in oude gewoontes, stelde Adam Omiecinski twee zelfopgelegde constraints voor: sta jezelf alleen vragen toe als je merkt dat je te veel instrueert, en zet een streepje op een papiertje elke keer dat je zeer instructieve feedback geeft. George Vaz verzamelde de reacties in how to avoid reverting to traditional coaching.
• Let op pile-ons. Het boek noemt “en ook” en “vergeet niet” als signalen dat de ene coach toevoegt aan wat een ander net zei, waardoor spelers uiteindelijk te veel stemmen en te veel punten krijgen.

Onze basketbal coachinggids behandelt de feedbackideeën achter deze checks uitgebreider: externe focus, sniper- versus shotgun-feedback en wanneer je het spel moet veranderen in plaats van te praten.

Het boek schrijft het “plan-do-review”-proces toe aan Alan Keane en Simon Turner van MVMT Sports, evenals de observatie erachter: coaches besteden veel tijd aan het plannen en uitvoeren van trainingen en bijna geen aan nadenken over hoe het ging. In EP20 beschreef Simon het alternatief waarin de meesten van ons leven, een rechte lijn van do, do, do. Daarna beschreef hij wat vaak voor een evaluatie doorgaat:

Simon wees er ook op dat een lijst met oefeningen geen plan is. Voor de evaluatie deelde hij een kader in drie stappen dat oorspronkelijk is ontwikkeld voor verpleegkundigen, die van patiënt naar patiënt gaan en iets nodig hebben wat ze staand in een gang kunnen doen:

Twee coaches kunnen elk drie verschillende dingen noemen, en door ze te vergelijken ontstaat een gedeeld begrip van wat er gebeurde. Alex zei in dezelfde aflevering dat de evaluatie de stap is die coaches het vaakst overslaan, en dat zelfs 10 minuten erover praten met de staf al iets is.

Als iemand anders de evaluatie met je doet, moet die vragen stellen in plaats van een oordeel te vellen. Hoofdstuk 7 van Transcending Basketball stelt vragen als deze voor:

• “Wat viel je op aan het uitdagingsniveau tijdens dit deel van de training?”
• “Welke constraints kunnen worden gebruikt om het uitdagingsniveau te verhogen of te verlagen?”
• “Hoe reageerden de spelers tijdens deze activiteit?”
• “Hoe representatief voor het spel was dit?”
• “Hoe kan de representativiteit van deze opdracht worden vergroot?”
• “Welke affordances heeft speler X moeite consistent op te pakken, en hoe kunnen we deze scenario's in de training nabootsen?”

Het boek citeert ook Emily Handyside over timing: emotionele gesprekken kunnen een coach kwetsbaar achterlaten, en een sessie op die gevoelens afsluiten “kan ertoe leiden dat de coach niet terugkomt.” Veel korte, frequente gesprekken werken beter dan één zwaar gesprek.

Alex' artikel beschrijft de staf-versie van een player development plan (PDP): het staff development plan (SDP). Hij doet ze drie keer per jaar, via co-design: je vraagt elke coach wat hij denkt dat zijn grootste rate limiters zijn en bedenkt dan samen hoe je ze aanpakt. Dat stroomlijnt ook je feedback als je bij hun trainingen langskomt, omdat jullie allebei weten welk gedrag ze proberen te veranderen.

Het boek laat het ritme open (maandelijks, tweemaandelijks of per kwartaal, afhankelijk van de middelen) en voegt toe dat input van de coach en van plan-do-review elk plan voedt. Alex' keynote voor college- en profstaven heeft een kortere versie: “Create Coach Development Plans: avoid the singular exit interview!”

George Vaz, die samen met Alex bij de London Lions coachte, herinnerde zich het zijne in EP169. Wat hem bijbleef was dat het plan hem liet zien waaraan hij moest werken, en ook waar hij al goed in was zonder dat zelf te hebben gemerkt.

Alex' artikel over het ontwikkelen van een coachingstaf begint bij relaties. Het grootste deel van zijn coach-development-werk bij de London Lions, schrijft hij, was gebouwd op het eerst ontwikkelen van geweldige relaties met de coaches, zodat het ontwikkelwerk makkelijk werd. Zonder dat vertrouwen hebben coaches het gevoel dat je ze wilt veranderen. Van daaruit zag zijn aanpak er zo uit:

• Bronnen. Het boek, podcasts, een paar social media-accounts om te volgen, de Transforming online cursussen en een gedeelde Google Drive-map waarin iedereen elkaars trainingen kon zien.
• Een informele workshop. Roundtables en opdrachten in kleine groepen: beschrijf de CLA in 60 seconden, gebruik constraints om een te moeilijke 1-tegen-1 te vereenvoudigen, of ontwerp een activiteit die een bepaald spelprincipe naar boven brengt. De resultaten laten zien waar elke coach staat.
• Drop-ins. Iemand met tijd om de sessies van elke coach te bezoeken en na elke sessie informele of formele feedback te geven.
• Naast hen coachen. Bij de Lions gaf Alex zelf een flink aantal trainingen, zodat coaches konden zien hoe snel activiteiten veranderen, en coachte daarna minder naarmate het seizoen vorderde.

Zijn keynote-dia's voegen nog een paar elementen toe. Neem aan op nieuwsgierigheid (“Hire for traits, develop attributes later”, een zin die hij aan de LA Dodgers toeschrijft). Houd een bibliotheek bij van trainingsactiviteiten en eerdere plannen voor onboarding. Maak tijd in stafvergaderingen voor interessant onderzoek, blogs en video's. Kies in een grote staf een of twee “target” coaches om de rest te beïnvloeden; maak in een kleine staf één coach de expert in trainingsontwerp. En moedig onenigheid aan, met Mike MacKays A-B-C-kader (agree, build, challenge), zodat uitdagingen in de ruimte plaatsvinden in plaats van in zijgesprekken.

Het boek is praktisch over hoeveel tijd dit kost. Het somt de redenen op waarom staff development mislukt (niet-relevant materiaal, collegestijl, inconsistentie, sessies die te lang zijn voor drukke mensen) en stelt voor te beginnen met slechts 20 minuten per week, consequent over een heel seizoen.

Je hebt geen professionele staf nodig om dit alles te doen. A Constraints-Led Approach to Coaching Basketball betoogt dat op beginnersniveau coachopleiding een van de grootste drijfveren van spelersontwikkeling is, dus Coach Development Plans (CDPs) zijn niet alleen voor hogere niveaus. Een CDP bevat een klein aantal prioriteitsgebieden die relevant zijn voor die coach, zoals trainingsplanning, coachen tijdens wedstrijden, communiceren met spelers en ouders of het organiseren van tryouts.

Het boek plaatst CDPs binnen een One-Club-filosofie: dezelfde terminologie en spelprincipes in elke leeftijdsgroep, vereenvoudigd voor beginners. Coaches profiteren evenzeer als spelers. Ze kunnen vragen stellen, van elkaar leren en ideeën delen, en een nieuwe vrijwilliger krijgt de steun en middelen om een team met CLA-methoden te gaan coachen. Player Development Plans en CDPs staan naast elkaar, zodat coaches in elke leeftijdsgroep toewerken naar dezelfde speelstijl.

Hetzelfde kan op nationaal niveau werken. In een casestudy in Transforming Basketball beschrijven Rikard Aspegren en Andrew Pleick hoe de Zweedse basketbalbond begin 2020 zijn Framework for Player Development publiceerde en hen in 2021 aannam als twee basketball developers om het in de praktijk te brengen. Ze gaven clinics door het hele land, trainden coaches van nationale teams, academiecoaches, coach educators en het bondsbestuur, en ondersteunden het met nieuwsbrieven, podcasts en webmateriaal. Hun grootste uitdaging waren ervaren coaches die gewend waren aan een lineaire, geïsoleerde aanpak. Wat hen verder hielp was geduld en de duidelijkheid en steun van de bond achter de nieuwe aanpak.

Hoofdstuk 7 van het boek heet “Department of Methodology: Creating Circles, Not Silos.” Het argument is dat in profbasketbal en collegebasketbal shooting coaches, player development coaches, head coaches en athletic trainers elk in hun eigen silo werken, en dat dit op het veld zichtbaar is. Een player development coach legt misschien de nadruk op schoten die niet passen bij de rol van de speler in de spelprincipes van het team, waardoor player-development-sessies en teamtrainingen voor dezelfde spelers heel verschillend uitzien.

De oplossing die het boek voorstelt is een director of methodology: iemand die de coachingstaf, athletic performance, analytics, sportwetenschap en het management verbindt via één kader, regelmatig staffopleiding geeft en coaches helpt bij trainingsontwerp. Het put uit een artikel van Rothwell, Davids, Stone, O'Sullivan en collega's over hoe een department of methodology sportwetenschap kan coördineren, en uit FC Barcelona, dat sinds 2011 een director of methodology heeft. Alex had die rol bij de London Lions, zoals hij in EP83 vermeldde.

De meeste programma's hebben geen budget voor die rol, en het boek erkent dat. De reflectieopdracht vraagt hoe een middelbare school of jeugdclub een department of methodology kan bouwen uit vrijwilligers en parttimers. Het keynote-antwoord voor kleine staven is de simpelste versie: geef één coach de verantwoordelijkheid voor trainingsontwerp en voor het verbinden van de andere afdelingen.

Hoe groot het programma ook is, leiderschap telt. Toen Alex in EP169 sprak over zijn twee seizoenen in Cleveland, zei hij dat het werk alleen mogelijk was omdat head coach Kenny Atkinson er helemaal voor ging:

Coach development betekent ook de mensen beschermen die het doen. Transcending Basketball betoogt dat het welzijn van de staf veel minder aandacht krijgt dan het welzijn van spelers en dat de cultuur van lange werkdagen in het vak goed coachen tegenwerkt. De scherpste versie van het argument is een vraag:

Het boek is duidelijk dat dit hard werken niet wegwuift; het doel is de kwaliteit van het werk te meten in plaats van de gewerkte uren. Een coach met meer balans, zo stelt het, zal eerder goede trainingen geven en nieuwe ideeën inbrengen dan een opgebrande coach die probeert bij te blijven.

Als je een format kiest om in te leren, zoals een mentor, een clinic of een cursus, laat onze gids over basketbaltraining voor coaches zien hoe je de ondersteuning afstemt op wat je nodig hebt. Voor je volgende training is de makkelijkste start de evaluatie: drie dingen, so what, now what.