Formation des entraîneurs de basket

Dans l'épisode 83 du podcast, Alex Sarama et Adam Omiecinski ont comparé ce qu'ils avaient vécu en essayant d'entraîner autrement. Tous deux avaient été licenciés pour cela. Adam s'était lancé seul. Alex, lui, avait été remercié par un club belge dont, selon ses mots, « tout le monde pensait que c'était ce qui se faisait de mieux dans le monde du basket », parce qu'il voulait s'engager pleinement dans l'approche par les contraintes.

Alex a expliqué pourquoi il s'était jeté à corps perdu dans ce travail au départ :

La leçon qu'Adam a tirée de la même expérience portait sur le soutien. Changer est difficile pour tout le monde, a-t-il dit, et il a eu besoin d'être « perturbé pour sortir de cet état attracteur » avant que ses habitudes évoluent :

Une bonne formation des entraîneurs vous apporte ce soutien. Elle vous aide à voir les comportements d'entraîneur sur lesquels vous retombez sans cesse et à les perturber, idéalement entouré d'autres entraîneurs qui font la même démarche.

Transcending Basketball décrit la façon dont les entraîneurs apprennent habituellement dans le basket, et pourquoi cela ne va pas assez loin :

Alex soulevait déjà ce point dans Transforming Basketball. Les entraîneurs ont rarement l'occasion de prendre du recul et de se demander s'il existe une autre voie, et les clinics auxquels ils assistent ne leur en proposent généralement pas :

Le livre ajoute que collectionner des systèmes rapides procure une satisfaction immédiate, alors que comprendre comment l'habileté émerge est un processus lent et non linéaire. Cela implique aussi d'accepter une part d'échec dans vos propres séances, ce qui est difficile si vous avez été formé à l'idée de « l'entraînement parfait » et que vous voyez les erreurs des joueurs comme le reflet de votre travail.

Transcending Basketball plaide pour une autre liste : une meilleure conception des séances, la manipulation des contraintes, une identification précise des facteurs limitants, un feedback mieux délivré et des principes de jeu clairs. Dans une section invitée, le formateur d'entraîneurs Matt Wood défend l'idée que les entraîneurs devraient eux aussi être formés selon une approche par les contraintes. Les connaissances préalables, les intentions et les habitudes d'un entraîneur interagissent avec son environnement, et son comportement d'entraîneur émerge de cette interaction. Le rôle du formateur est de modifier la tâche, d'orienter l'attention de l'entraîneur et de co-construire l'apprentissage avec lui, plutôt que de lui transmettre un programme figé.

Cette distinction, empruntée au psychologue James Gibson, est celle à laquelle Alex revient sans cesse. La connaissance sur le jeu, c'est ce que vous savez expliquer ; la connaissance du jeu, c'est ce que vous savez faire. Dans son article sur la formation d'un staff technique, Alex écrit qu'en s'appuyant sur la distinction de Gibson, « le plus important, c'est évidemment la façon dont ils entraînent sur le terrain ».

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Dans le développement des joueurs, on part d'un facteur limitant, c'est-à-dire d'un élément qui limite la capacité d'un joueur à exprimer une habileté. Alex applique la même idée aux entraîneurs :

Le livre fait une remarque similaire en empruntant un terme à l'apprentissage moteur. Les entraîneurs ont eux aussi des attracteurs, des comportements d'entraîneur stables sur lesquels ils retombent encore et encore, certains utiles, d'autres non, et ils sont généralement difficiles à repérer chez soi.

Alors, comment les repérer ? Voici trois idées tirées de nos propres contenus :

• Équipez-vous d'un micro. L'un des exercices de réflexion du livre consiste à enregistrer tout l'audio d'une séance, puis à passer en revue chaque feedback que vous avez donné. Repérez les tics de langage (« OK », « bon », « vous avez compris ? »), les consignes internes que vous pourriez transformer en consignes externes, et les instructions qui sonnaient plus directives que vous ne le vouliez. Ensuite, « refaites » les formulations les plus faibles : réécrivez-les pour qu'elles soient plus suggestives et ouvertes à l'exploration. L'article d'Alex ajoute que vous filmer en train de diriger des séances et des temps morts fonctionne de la même façon.
• Comptez vos consignes. Lorsqu'un entraîneur de la communauté Transforming a demandé comment éviter de retomber dans ses vieilles habitudes, Adam Omiecinski a suggéré deux contraintes à s'imposer : ne vous autorisez que des questions dès que vous remarquez que vous donnez trop de consignes, et faites une marque sur une feuille de papier chaque fois que vous donnez un feedback très directif. George Vaz a rassemblé les réponses dans comment éviter de revenir à un entraînement traditionnel.
• Méfiez-vous des surenchères. Le livre signale « et aussi » et « n'oubliez pas » comme des indices qu'un entraîneur est en train d'ajouter quelque chose à ce qu'un autre vient de dire ; c'est ainsi que les joueurs se retrouvent avec trop de voix et trop de points à retenir.

Notre guide de l'entraîneur de basket détaille les idées sur le feedback qui sous-tendent ces vérifications : focalisation externe, feedback « sniper » plutôt que « fusil à pompe », et savoir quand modifier le jeu plutôt que parler.

Le livre attribue à Alan Keane et Simon Turner, de MVMT Sports, le processus « plan-do-review » (planifier, faire, faire le bilan), ainsi que le constat qui le sous-tend : les entraîneurs passent beaucoup de temps à planifier et à animer leurs séances, et presque aucun à réfléchir à la façon dont elles se sont déroulées. Dans l'EP20, Simon a décrit ce que vivent la plupart d'entre nous à la place : une ligne droite où l'on enchaîne, faire, faire, faire. Il a ensuite décrit ce qui tient souvent lieu de bilan :

Simon a aussi souligné qu'une liste d'exercices n'est pas un plan. Pour le bilan, il a présenté un cadre en trois étapes conçu à l'origine pour les infirmiers et infirmières, qui passent d'un patient à l'autre et ont besoin d'un outil utilisable debout dans un couloir :

Deux entraîneurs peuvent chacun citer trois choses différentes, et les comparer permet de construire une compréhension commune de ce qui s'est passé. Dans le même épisode, Alex a expliqué que le bilan est l'étape que les entraîneurs sautent le plus souvent, et que même 10 minutes pour en discuter avec le staff, c'est déjà ça.

Si quelqu'un d'autre fait le bilan avec vous, cette personne doit poser des questions plutôt que rendre un verdict. Le chapitre 7 de Transcending Basketball propose des questions comme celles-ci :

• « Qu'avez-vous remarqué sur le niveau de difficulté pendant cette partie de la séance ? »
• « Quelles contraintes pourrait-on utiliser pour augmenter ou diminuer le niveau de difficulté ? »
• « Comment les joueurs ont-ils réagi pendant cette activité ? »
• « Dans quelle mesure était-ce représentatif du match ? »
• « Comment pourrait-on rendre cette tâche plus représentative ? »
• « Quelles affordances le joueur X a-t-il du mal à exploiter de façon régulière, et comment pourrait-on recréer ces situations à l'entraînement ? »

Le livre cite aussi Emily Handyside au sujet du moment choisi : les conversations chargées en émotions peuvent laisser un entraîneur dans un sentiment de vulnérabilité, et terminer une séance sur ces émotions « peut amener l'entraîneur à ne pas revenir ». Des conversations courtes et fréquentes fonctionnent mieux qu'une seule discussion lourde.

L'article d'Alex décrit la version staff du plan de développement individuel du joueur (PDP) : le plan de développement du staff (SDP). Il les réalise trois fois par an, en co-construction : vous demandez à chaque entraîneur quels sont, selon lui, ses principaux facteurs limitants, puis vous cherchez ensemble comment y remédier. Cela simplifie aussi vos retours lorsque vous passez voir leurs séances, puisque vous savez tous les deux quels comportements ils cherchent à faire évoluer.

Le livre laisse le rythme ouvert (mensuel, bimestriel ou trimestriel, selon les ressources) et ajoute que les contributions de l'entraîneur et celles issues du plan-do-review alimentent chaque plan. La conférence d'Alex destinée aux staffs universitaires et professionnels en propose une version plus courte : « Créez des plans de développement des entraîneurs : évitez l'unique entretien de fin de saison ! »

George Vaz, qui a entraîné avec Alex aux London Lions, s'est souvenu du sien dans l'EP169. Ce qui l'a marqué, c'est que le plan lui montrait ce qu'il devait travailler, mais aussi ce dans quoi il était déjà bon sans s'en être rendu compte lui-même.

L'article d'Alex sur le développement d'un staff d'entraîneurs commence par les relations. La plus grande partie de son travail de développement des entraîneurs aux London Lions, écrit-il, reposait d'abord sur la construction d'excellentes relations avec eux, si bien que le travail de développement devenait ensuite facile. Sans cette confiance, les entraîneurs ont l'impression que vous cherchez à les changer. À partir de là, sa démarche ressemblait à ceci :

• Des ressources. Le livre, des podcasts, quelques comptes à suivre sur les réseaux sociaux, les formations en ligne Transforming, et un dossier Google Drive partagé où chacun pouvait voir les séances des autres.
• Un atelier informel. Des tables rondes et des tâches en petits groupes : décrire l'approche par les contraintes en 60 secondes, utiliser des contraintes pour simplifier un 1 contre 1 trop difficile, ou concevoir une activité qui fait ressortir un principe de jeu donné. Les résultats vous montrent où en est chaque entraîneur.
• Des visites de séances. Une personne disponible pour assister aux séances de chaque entraîneur et lui faire un retour, informel ou formel, après chacune d'elles.
• Entraîner à leurs côtés. Aux Lions, Alex a lui-même dirigé un bon nombre de séances pour que les entraîneurs voient à quelle vitesse les activités évoluent, puis il a moins entraîné au fil de la saison.

Les diapositives de sa conférence ajoutent quelques éléments. Recruter sur la curiosité (« Recrutez sur les traits de caractère, développez les compétences ensuite », une formule qu'il attribue aux LA Dodgers). Constituer une bibliothèque d'activités et d'anciens plans d'entraînement pour l'intégration des nouveaux. Prévoir du temps en réunion de staff pour des recherches, des articles de blog et des vidéos intéressants. Dans un grand staff, choisir un ou deux entraîneurs « cibles » qui influenceront les autres ; dans un petit staff, faire d'un entraîneur l'expert de la conception des séances. Et encourager le désaccord, en utilisant le cadre A-B-C de Mike MacKay (agree, build, challenge : être d'accord, compléter, remettre en question) pour que les remises en question se fassent en réunion plutôt qu'en aparté.

Le livre est pragmatique quant au temps nécessaire. Il énumère les raisons pour lesquelles le développement du staff échoue (contenus peu pertinents, format magistral, manque de régularité, séances trop longues pour des personnes occupées) et suggère de commencer avec aussi peu que 20 minutes par semaine, de façon régulière tout au long de la saison.

Nul besoin d'un staff professionnel pour faire tout cela. A Constraints-Led Approach to Coaching Basketball soutient qu'au niveau débutant, la formation des entraîneurs est l'un des principaux moteurs du développement des joueurs ; les plans de développement des entraîneurs (CDP) ne sont donc pas réservés aux niveaux supérieurs. Un CDP regroupe un petit nombre de domaines prioritaires pertinents pour l'entraîneur concerné, comme la planification des séances, le coaching en match, la communication avec les joueurs et les parents, ou l'organisation des sélections.

Le livre inscrit les CDP (plans de développement des entraîneurs) dans une philosophie de club unique : la même terminologie et les mêmes principes de jeu dans toutes les catégories d'âge, simplifiés pour les débutants. Les entraîneurs en profitent autant que les joueurs. Ils peuvent poser des questions, apprendre les uns des autres et partager des idées, et un nouveau bénévole reçoit le soutien et les ressources nécessaires pour franchir le pas et entraîner une équipe avec les méthodes de l'approche par les contraintes. Les plans de développement des joueurs et les CDP vont de pair, de sorte que les entraîneurs de toutes les catégories construisent vers le même style de jeu.

Le même principe peut fonctionner à l'échelle nationale. Dans une étude de cas publiée dans Transforming Basketball, Rikard Aspegren et Andrew Pleick racontent comment la Fédération suédoise de basket a publié son Framework for Player Development début 2020, puis les a recrutés en 2021 comme développeurs basket pour le mettre en pratique. Ils ont animé des clinics dans tout le pays, formé les entraîneurs des équipes nationales, les entraîneurs des académies, les formateurs d'entraîneurs et le conseil d'administration de la fédération, en s'appuyant sur des newsletters, des podcasts et des ressources en ligne. Leur plus grand défi : les entraîneurs expérimentés, habitués à une approche linéaire et isolée. Ce qui les a fait évoluer, c'est la patience, ainsi que la clarté et le soutien de la fédération derrière cette nouvelle approche.

Le chapitre 7 du livre s'intitule « Department of Methodology: Creating Circles, Not Silos ». Il défend l'idée qu'en basket professionnel et universitaire, les entraîneurs de tir, les entraîneurs en développement individuel, les entraîneurs principaux et les préparateurs physiques travaillent chacun dans leur silo, et que cela se voit sur le terrain. Un entraîneur en développement individuel peut mettre l'accent sur des tirs qui ne correspondent pas au rôle du joueur dans les principes de jeu de l'équipe, si bien que les séances individuelles et les entraînements collectifs finissent par être très différents pour les mêmes joueurs.

La solution que propose le livre est un directeur de la méthodologie : une personne qui relie le staff technique, la performance physique, l'analyse de données, les sciences du sport et la direction sportive autour d'un même cadre, organise régulièrement la formation du staff et aide les entraîneurs à concevoir leurs séances. Le livre s'appuie sur un article de Rothwell, Davids, Stone, O'Sullivan et leurs collègues sur la façon dont un département de méthodologie peut coordonner les sciences du sport, ainsi que sur le FC Barcelona, qui dispose d'un directeur de la méthodologie depuis 2011. Alex a occupé ce poste aux London Lions, comme il l'a évoqué dans l'EP83.

La plupart des structures n'ont pas le budget pour ce poste, et le livre le reconnaît. Sa tâche de réflexion demande comment un lycée ou un club de jeunes pourrait construire un département de méthodologie avec des bénévoles et du personnel à temps partiel. La réponse donnée lors de la conférence pour les petits staffs en est la version la plus simple : confier à un entraîneur la responsabilité de la conception des séances et du lien avec les autres départements.

Quelle que soit la taille de la structure, le leadership compte. Évoquant ses deux saisons à Cleveland dans l'EP169, Alex a expliqué que ce travail n'avait été possible que parce que l'entraîneur principal, Kenny Atkinson, y adhérait à fond :

Le développement des entraîneurs, c'est aussi protéger celles et ceux qui font ce travail. Transcending Basketball soutient que le bien-être du staff reçoit beaucoup moins d'attention que celui des joueurs, et que la culture des longues heures propre à la profession nuit à la qualité de l'entraînement. La version la plus tranchante de cet argument prend la forme d'une question :

Le livre est clair : il ne s'agit pas de dénigrer le travail acharné ; l'objectif est de mesurer la qualité du travail plutôt que le nombre d'heures passées. Un entraîneur plus équilibré, selon lui, a plus de chances de mener de bonnes séances et d'apporter des idées nouvelles qu'un entraîneur épuisé qui tente de suivre le rythme.

Si vous choisissez un format pour apprendre, comme un mentor, un clinic ou une formation, notre guide sur la formation au basket pour les entraîneurs explique comment adapter l'accompagnement à vos besoins. Pour votre prochain entraînement, le point de départ le plus simple est le bilan : trois choses, et alors, et maintenant.